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銀河系創投蔡景鐘:零售本質沒有改變,新零售B2B服務將有巨大機會

來源:海創客  作者:  時間:2019-06-17 09:26:00
銀河系創投蔡景鐘:零售本質沒有改變,新零售B2B服務將有巨大機會

沃爾瑪永遠強調一句話,就是滿足用戶需求。

梳理2017年的「新零售」動作,大致可分為3類:①實體店體驗化。零售+餐飲,零售+科技,賣點是「新零售」下的「新體驗」;②線上流量線下化。互聯網巨頭入股永輝、大潤發,賦能夫妻老婆店,打通物流、支付系統;③新業態、新技術應用化。無人便利店,無人貨架,智能貨柜開始規模布局,進一步縮小貨品和用戶距離。

然而,無人貨架戰略性收緊,巨頭入局暫無顯效,盒馬擴張速度遠不如預期。新零售到底「新」從何來,還是資本吹來的春風?新零售到底「新」向何處,還是會在時間中歸于沉寂?

近日,野草專訪銀河系創投合伙人「蔡景鐘」先生,詳細講述沃爾瑪,Costco等零售巨頭的演變和選擇,剖析零售的本質和背后的規律,辨析中國零售的未來格局,或許你可以借此看見零售的來處和去向。

口述|蔡景鐘

整理|夢云

「會員制」就是20年前的「新零售」

1962年,沃爾瑪起步于美國阿肯色州的一個小鎮上,最早的業態就是社區小標超。后面發展到一定規模,歐洲出現了「家樂福」這一新業態,于是沃爾瑪在80年代開始向大賣場轉型。

同樣的,沃爾瑪里有一個業態是「山姆會員店」,是跟Price Club學的,當時老山姆去看了這個業態,發覺十分好玩,原來零售還可以這么做,把倉庫一打開,只開放給會員。

后來,Price Club演變為現在的Costco,可見「山姆會員店」和Costco本質上是沒有區別的,出自同一個基因。

沃爾瑪的核心是經營「商品」,相對的,經營「客戶」,也就是「會員制」的「山姆會員店」,可以說是沃爾瑪體系里的異類。

在百分百的會員體系下,顧客要先交300元的會員費才能買東西,這背后考驗的是會員對平臺的信任,也代表平臺對會員的承諾:我的東西是可信賴的,價格不會有暴利,品質也可以放心,不用會員費心挑選,所有的商品都是經過我們層層把關,擺在貨架上的。

后來「山姆會員店」和京東合作,也是一樣的邏輯,我賺的是會員費,商品上的價差是很薄的。為什么Costco承諾只收14%的商品利潤?商品的盈利只是去彌補運營費用。

其實90年代「山姆會員店」進入中國時,最早的承諾是5個點的毛利,在20年前,土地便宜、租金便宜、人工便宜,5個點就夠了。所以不管是5%還是14%,邏輯是相通的,也是可行的。

某種程度上,「會員制」就是20年前的「新零售」。它不是簡單的7FRESH,也不是單純的線下倉儲式,其核心是會員發自內心的熱愛,也就是小米講的「粉絲經濟」。300塊一個會員,一萬個就是300萬,實際上,在深圳生意最好的一家「山姆會員店」,一年的銷售額已經是20多億。

從社區店,到百貨、大賣場、購物中心,一直到現在的會員店、電商、體驗店,可以發現,零售的本質沒有改變過,新零售也未曾打破,就是用新的技術手段,用新的環境去更好的滿足客戶的需求。

零售B2B服務有巨大機會

2018年,Costco要進中國,不僅要面臨各式業態的挑戰,更重要的是,已經失去了慢慢成長的機會。Costco在美國做得很好,來到中國,它的供應鏈體系卻不是一夜之間能夠搬過來的,能迅速復制的只有經驗。

其實早在2000年,Costco就有進軍中國的打算,CEO人選都已經找好,安排在臺灣學習。可在當時,Costco在美國還有很大的發展空間,還沒有到逼不得已要去國際化的階段。用邊際效應去看當時的情況,同樣的資金,在美國可以穩妥的把公司做起來,有很高的收益。如果分出精力來做中國市場,5年、10年之后還不知道能不能走出來,風險太大。

國際化是一個過程。當年的困境對于現在的Costco而言,也是成立的。到中國做生意,不是簡單的把一個模式拿過來,它的商品力,它的供應鏈體系,都需要一個很長的磨合期。基于對客戶需求的洞察,不斷的去試錯、調整、優化,做增量,做積累,直到供求關系達到平衡。

當然,Costco還有一個機會。20多年以來,中國已經被外資培養起一批優秀的供應商。一個供應鏈體系基本成型,模式和體系不斷磨合,才有了今天的盒馬鮮生,7 FRESH。它們善于借力,快速成長,沒有這個體系很難實現當下的零售擴張速度。

像沃爾瑪原來的供應商,每一個菜販子,你把他訓練成一個供應商,不是那么容易的。2000年的時候,我們的采購人員去跟每個區域里送菜的供應商溝通,那個時候正好有「千年蟲」(一種計算機程序故障)的危機,工作人員去關心他們,一個供應商說,我們的菜很干凈的,沒有千年蟲。

所以那個時候,沒有人懂系統,也沒有數據、效率的概念,沃爾瑪一步一步的培養了人,搭建了體系,并穩定了貨源。

我認為,零售B2B服務還是一個巨大的機會。巴菲特投的公司不是很多,其中就有一家為零售做服務的貨架公司。他認為在零售業,哪家做的好不重要,對賣貨架的人而言,只要你做的好,肯定是誰都會買的。

零售的兩大趨勢

過去兩年很有意思,線上線下融合趨勢明顯。永輝、沃爾瑪、京東、蘇寧都拿到了一些互聯網公司的投資,也在供應鏈端反向去完善互聯網體系。

這里面我觀察到兩個現象。第一,超大型賣場小型化。去靠近社區,而不是去靠近十字路口、新街口,它們會離開這些商業旺地,最貴的地方,跟社區靠近,并做得小一點。

第二,第三代零售商在崛起,何謂第三代呢?沃爾瑪、永輝是屬于第一代。

第二代以家家樂、步步高為代表,區域性明顯,具有一定規模,也有一定歷史,起步稍晚一些。

第三代是現在崛起的一批區域性更小的企業,例如在福州的「冠超市」。它們在夾縫里殺出來,在第一陣營和第二陣營的大本營里瘦身擠出來,不會做得很大,貼近社區,生鮮供應能力很強。他們學習的標桿不在國內,直接到國外去學習,到歐洲去學習,歐洲小鎮上是什么樣的業態,他們就做成什么樣。德國的標桿就是「ALDI」。

我帶朋友去「冠超市」,到門口他就問我,這是國外的超市嗎?你想象不到這個超市是從平潭,一個小縣城,一個小島,很小的一個島上起步的公司,在福州。

到今天為止,中國的零售格局比前兩年清晰多了。第一,中國和歐洲國家相比,區別在于居住的集中度和分散性。亞洲是一個密集型的區域。這個就決定了在中國,包括電商的線上交易會有很大的市場。

第二是基礎設施,正因為環境密集,傳統的零售業效率不是很高,留下很大的空間給這一撥互聯網公司做強,比如外賣服務、商超配送服務。

如果反過來,互聯網公司晚幾年,這步零售做得很強大了,就像在香港,零售業很密集,但也很方便。我不需要互聯網,到樓下菜市場、超市,生鮮品質都很好,電商的機會還是很少的。

中國的互聯網把零售基礎,特別是物流、支付都做起來了,和其它國家形成了差距。在未來,物流體系有了密度,交付,履約的成本更低的時候,確實在線上會有很大的優勢。

所以我認為,未來的中國零售行業會形成這樣一個格局:

第一,在人口密集的北上廣深,無論是生鮮、日用品,還是3C,電商仍然是一個很大占比的渠道。

第二, 在二三線城市,離社區很近的小型店會有比較大的發展空間。

他們離社區非常近,生鮮的能力很強,在當地互聯網的滲透率相對較低,消費習慣偏傳統。大媽去買菜,還是覺得這里挑一挑,葉子撥一撥,是更靠譜的。

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